Liderem się rodzisz, czy dopiero się stajesz? EKSTREMALNE PRZYWÓDZTWO

Niektórzy rodzą się z cechami liderów, takimi jak charyzma, elokwencja, spryt, decyzyjny umysł, zdolność akceptacji ryzyka. Potrafią zachować spokój w chaotycznych sytuacjach, gdy odczuwa się dużą presję. Inni mogą nie posiadać tych cech od urodzenia. Ale dzięki chęci do nauki, pokornemu nastawieniu wobec konstruktywnej krytyki, dzięki dyscyplinie, praktyce i szkoleniu, nawet ci mniej naturalni liderzy mogą przerodzić się w skutecznych dowódców.

* TWÓJ LEADERSHIP *

7/7/202310 min read

WAŻNE, CO TOLERUJESZ

Najlepsi liderzy nie ograniczają się do brania odpowiedzialności za swoja pracę. Zawłaszczają wszystko, co wpływa na ich misję. Kiedy podwładni nie robią tego, co powinni, liderzy stosujący ekstremalne zawłaszczanie nie mogą ich obwiniać. Muszą najpierw spojrzeć w lustro. Dowódca ponosi całą odpowiedzialność za tłumaczenie misji na poziomie strategicznym, tworzenie taktyki oraz gwarantowanie zespołowi niezbędnych szkoleń i zasobów, aby odpowiednio i skutecznie działał.

Kiedy liderzy uosabiają elementarne zawłaszczanie, doprowadzają swoje zespoły do wyższych standardów działania, muszą zauważyć, że w tym przypadku nie chodzi o to, co przekazujesz, ale o to co tolerujesz. Dlatego liderzy powinni narzucać standardy. Konsekwencje porażek nie muszą być od razu poważne, ale dowódcy muszą zadbać o powtarzalność działania, aż osiągnie się wyższe , oczekiwane standardy. Dobrzy liderzy identyfikują słabości, aby znaleźć sposób na wzmocnienie zespołu i stworzyć plan, który pozwoli pokonać przeszkody. Najlepsze zespoły, jak oddziały SEAL, dążą do ciągłej poprawy i zwiększenia możliwości oraz stawiają sobie coraz wyżej poprzeczkę.

ZACZNIJ OD DLACZEGO

Aby przekonać i natchnąć innych do wykonania misji, lider musi w nią naprawdę wierzyć. Nawet jeśli inni zwątpią i pytają, czy warto ryzykować, lider musi dostrzegać sens całego przedsięwzięcia. Znacznie ważniejsza od szkolenia czy sprzętu jest silna wiara w misję, kluczowa dla każdego zespołu czy organizacji, które chcą wygrywać i osiągać sukcesy. Kiedy lider uwierzy w misję, jego wiara inspiruje ludzi pod nim i nad nim w łańcuchu dowodzenia. Czyny i słowa odzwierciedlają wiarę, a nie jest ona możliwa, kiedy pojawiają się wątpliwości. Kiedy liderzy dostają rozkaz, którego nie rozumieją i który kwestionują, muszą sobie zadać pytanie: dlaczego? Jeśli nie są w stanie sami znaleźć satysfakcjonującej odpowiedzi, to muszą pytać swoich zwierzchników, aż zrozumieją.

Jeżeli nie zadajecie pytań, by zrozumieć misję i uwierzyć w jej założenia, ponosicie porażkę jako liderzy i zawodzicie swoje zespoły. Więc jeżeli kiedykolwiek otrzymacie zadanie czy wytyczne, w które nie wierzycie, to nie możecie po prostu usiąść i tego zaakceptować. Zadawajcie pytania, aż zrozumiecie dlaczego, żebyście mogli zaaprobować to, co robicie, i potrafili przekazać tą informację swoim zespołom, które będą wówczas w stanie wykonać misję. Na tym polega przywództwo.

DESTRUKCYJNY WPŁYW EGO

Ego wszystko przesłania i we wszystkim przeszkadza: w planowaniu, w przyjmowaniu porad i konstruktywnej krytyki. Może nawet wpłynąć na zmysł samozachowawczy. Często z twoim własnym ego najtrudniej sobie poradzić.

Kiedy ego przesłania umiejętność oceny i sprawia, że nie widzimy świata takim, jaki jest, okazuje się destrukcyjne.

Zastosowanie zasad ekstremalnego przywództwa wymaga trzymania ego w ryzach i działania z dużą pokorą. Przyznanie się do porażek, branie ich na siebie oraz tworzenie planów, które pozwolą pokonać przeszkody, to rzeczy niezbędne, jeśli zespół chce zwyciężać. Ego może odwieść lidera od szczerej realistycznej oceny samego siebie i oddziału.

„W oddziałach SEAL staramy się być pewni siebie, ale nie aroganccy.”

Wydaje się czymś naturalnym, że przywódca obwinia podporządkowanych sobie liderów i podległych pracowników, kiedy coś nie wyjdzie. Ze względy na nasze ego, nie lubimy brać winy na siebie. Ale my przywódcy musimy wiedzieć, kiedy nie udało nam się skutecznie porozumieć z zespołami, by wytłumaczyć im, jaka jest ich rola oraz odpowiedzialność i jak ich działania wpływają na szerszy, strategiczny plan.

SIŁA WSPÓŁPRACY

Wszystkie elementy większego zespołu są ważne, a jego członkowie muszą współdziałać i się wspierać, aby misja zakończyła się zwycięstwem. Poszczególne oddziały i grupy wewnątrz zespołu muszą przełamać bariery, polega na sobie nawzajem i zrozumieć, kto polega na nich. Jeżeli zapomną o tej zasadzie i będą działać samodzielnie lub przeciwko sobie, może to mieć katastrofalny wpływ na wyniki całego zespołu. To liderzy muszą pilnować, by ich zespoły skupiały się na misji, i przypominać im, że są częścią większej całości, którego priorytetem jest właśnie osiąganie celu. Wskazywanie palcami i obwinianie innych rodzi dalsze nieporozumienia między zespołami i jego członkami. Muszą oni znaleźć sposób na współpracę, poprawę komunikacji i wzajemne wsparcie.

UPRASZCZAJ

Kiedy plany i rozkazy stają się zbyt skomplikowane, ludzie mogą ich nie wykonać. Plany i rozkazy muszą być jasne, proste i zwięzłe. Każdy biorący udział w misji musi znać i rozumieć swoją rolę i to, co ma zrobić w przypadku nieprzewidzianej sytuacji. Bez względu na to, jak pewnie się czujesz jako lider po przedstawieniu swoim ludziom informacji, rozkazów, planu, taktyki czy strategii, jeżeli oddział nie przyswoił przekazanej wiedzy, to niewystarczająco ją uprościłeś.

Równie ważne jest także to, żeby członkowie zespołów nie mieli zahamowań przed zadawaniem pytań lub prośbami o wyjaśnienia, kiedy nie rozumieją misji lub klarownych zadań. Liderzy muszą zachęcać do tego typu komunikacji i poświęcać czas na wyjaśnienia, tak żeby każdy członek zespołu właściwie pojmował stojące przed nim wyzwanie.

PRIORYTETYZUJ I WYKONUJ

Na polu walki niezliczone problemy tworzą efekt kuli śnieżnej – każde z wyzwań jest samo w sobie złożone, każde wymaga uwagi. Ale dowódca musi zachować spokój i podjąć najlepszą, możliwą decyzję. Aby wdrożyć zasadę „Priorytetyzuj i wykonaj” w biznesie , zespole czy organizacji, lider musi:

  • Ustalić problem o najwyższym priorytecie,

  • Wskazać we prosty, zwięzły i jasny sposób najwyższy priorytet swojemu zespołowi,

  • Opracować rozwiązanie i oczekiwać od kluczowych liderów oraz całego zespołu wniesienia własnego wkładu tam, gdzie to możliwe,

  • Kierować wprowadzeniem tego rozwiązania, skupiając wszystkie wysiłki i zasoby na tym priorytetowym zadaniu,

  • Przejść do następnego priorytetu lub powtórzyć procedurę, kiedy priorytety zespołu się zmieniają, i przekazać informację o tym w dół i w górę łańcucha dowodzenia,

  • Zadbać, by skupienie się na priorytecie nie spowodowało zbytniej koncentracji na pojedynczym celu. Trzeba pamiętać o dostrzeganiu innych problemów i dokonywaniu szybkich zmian, kiedy to konieczne.

UTRZYMUJ „ŚWIADOMOŚĆ SYTUACYJNĄ”

Ludzie są w stanie zarządzać grupą liczącą maksymalnie od sześciu do dziesięciu osób, szczególnie kiedy coś idzie nie tak i pojawiają się nieprzewidziane wydarzenia. Zespoły muszą być rozbite na możliwe do nadzorowania grupy czterech-pięciu operatorów z jasno wyznaczonym liderem. Ci ostatni musze rozumieć ogólny cel misji –tzw. „Zamiar dowódcy”. Liderzy SEAL na polu walki powinni sami się zorientować, co trzeba zrobić, i to zrealizować. Młodsi dowódcy muszą być proaktywni, a nie reaktywni.

Dowódcy w walce powinni być pewni siebie, bo tylko wtedy będą w stanie podejmować decyzje, do których są uprawnieni. Liderzy taktyczni muszą być przekonani, że rozumieją misję strategiczną i „zamiar dowódcy”. Musza ufać, że zwierzchnicy poprą ich decyzje. Bez tego zaufania nie są w stanie działać ze śmiałością, co oznacza że nie mogą stosować „zdecentralizowanego dowodzenia”. Aby upewnić się, że zasada ta działa, dowódcy musza na bieżąco informować podległych liderów, czyli – jak to nazywa się w wojsku – „świadomość sytuacyjną”. Podobnie ci młodsi liderzy muszą dbać o świadomość sytuacyjną i kierować informacje w górę łańcucha dowodzenia, szczególnie te kluczowe dla decyzji strategicznych.

Odpowiedni stopień zaangażowania liderów– właściwa pozycja – mieści się gdzieś pośrodku, zazwyczaj w samym centrum ich oddziału. Nie na tyle z przodu, żeby uczestniczyć w każdym sprawdzeniu pokoju, ani nie tak daleko z tyłu, żeby nie wiedzieć, co się dzieje z przodu.

FORMUŁUJ JASNE CELE, PLANUJ, ANALIZUJ

Każde zadanie musi mieć jasno określony cel i oczekiwany rezultat „stan końcowy” operacji. Na tej podstawie lider buduje plan. Proces planowania musi mieć formę dyskusji i zachęcać podwładnych do rozmów, pytań i próśb. Jeżeli plan jest niejasny dla oddziału, a jego członkowie nie mają odwagi, żeby zadawać pytania, to zdolność zespołu do skutecznego wykonania planu znacząco spada. Dlatego liderzy muszą zadawać pytania zespołowi, zachęcać do interakcji i upewniać się, że podopieczni rozumieją plan.

Bardzo ważne jest, aby lider po zakończonej misji znalazł czas na analizę misji. Co się udało? Co poszło nie tak? Jak możemy dostosować naszą taktykę, żeby osiągnąć jeszcze większą skuteczność i zwiększyć przewagę nad wrogiem. Taka samoocena pozwala jednostką SEAL ponownie ewaluować, podkreślać i analizować rzeczy, które wyszły, i te, które się nie udały, by ciągle dążyć ku doskonałości. Dla sukcesu każdego zespołu w dowolnej branży kluczowa jest konsekwencja i wdrażanie zmian w przyszłych planach, aby nie powtarzać tych samych błędów.

WSPIERAJ WŁASNEGO SZEFA

Jeżeli twój szef nie podejmuje decyzji odpowiednio szybko lub nie zapewnia tobie i zespołowi odpowiedniego wsparcia, nie obwiniaj go. Sprawdź, co możesz zrobić, aby lepiej przekazać kluczowe informacje niezbędne do podejmowania decyzji i zapewniania wsparcia. Żeby to zrobić, lider musi zwiększyć świadomość sytuacyjną u tych, którzy są nad nim w hierarchii dowodzenia. Dowodzenie w górę łańcucha wymaga więcej obycia i umiejętności niż dowodzenia w dół łańcucha. Dowodząc w górę, lider nie może oprzeć się na autorytecie swojej pozycji. Zamiast tego, jako podwładny, musi korzystać z doświadczenia, wiedzy, umiejętności komunikacji i wywieranego wpływu oraz zachować najwyższy poziom profesjonalizmu.

Jednym z najważniejszych zadań lidera jest wspierać własnego szefa, swojego bezpośredniego przełożonego. Publiczny wyraz niezadowolenia lub niezgody niszczy autorytet dowódców na każdym poziomie. To powoduje, że skuteczność organizacji staje się coraz mniejsza. Jeżeli jako lider nie rozumiesz, dlaczego przywódcy podejmują pewne decyzje, odrzucają prośby lub okazują wsparcie gdzie indziej, musisz zapytać o to w górę łańcucha dowodzenia. A kiedy otrzymasz odpowiedź, przekaż to, co usłyszałeś, zespołowi.

Dowodząc w górę łańcucha, bądź ostrożny i podchodź do lidera z szacunkiem. Podczas dowodzenia w górę i w dół łańcucha dowodzenia musisz pamiętać o pewnych nadrzędnych regułach:

  • Bierz odpowiedzialność za wszystko w twoim świecie, zarówno za przełożonych, jak i podwładnych,

  • Jeżeli ktoś nie robi tego, czego oczekujesz to najpierw popatrz w lustro i zastanów się, co możesz zrobić lepiej, aby to zmienić,

  • Nie pytaj lidera, co powinieneś zrobić, ale powiedz mu co planujesz zrobić.

Jeżeli uważasz, że twoi przełożeni nie rozumieją w pełni wyzwań, przed jakimi stoisz, to zaproś wyższe kierownictwo w teren, żeby zobaczyli twój oddział w akcji.

DECYDUJ

Liderzy muszą być przyzwyczajeni do chaosu i podejmowania decyzji pośród niepewności. Dowódca bojowy niemal nigdy nie ma pełnego obrazu sytuacji ani wystarczającego pojęcia o wrogich działaniach, ani nawet świadomości bezpośrednich konsekwencji podejmowanych decyzji. Mimo to lider nie może dać się sparaliżować strachowi. Liderzy muszą się z tym oswoić i mimo wszystko podejmować szybkie decyzje, a potem równie prędko je zmieniać w zależności od zmian warunków i nowych informacji.

DOWÓDŹ, ALE I SŁUCHAJ

Lider musi dowodzić, ale i słuchać. Czasem inny członek zespołu – może podwładny lub ktoś obok – jest lepiej przygotowany do stworzenia planu, podjęcia decyzji lub przewodzenia w danej sytuacji. Dobrzy liderzy muszą to przyjąć do wiadomości , odsuwając na bok ego i prywatne cele, aby zapewnić zespołowi jak największą szansę na osiągnięcie celów strategicznych. Prawdziwy lider nie jest onieśmielony, kiedy inni występują przed szereg i przejmują dowodzenie. To liderzy, którym brakuje pewności siebie, boją się zostać przyćmieni przez kogoś innego. Jeżeli oddział odnosi sukcesy, to jego dowódca zyska uznanie, ale nie powinien go szukać na siłę. Lider musi być wystarczająco pewny siebie, aby móc podążać za kimś innym, kiedy sytuacja tego wymaga.

Lider musi być spokojny, ale nie mechaniczny. Okazywanie emocji jest normalne i niezbędne. Oddział musi rozumieć, że ich liderzy dbają o nich i ich samopoczucie. Ale przywódca musi umieć kontrolować własne emocje. Jeśli tego nie robi, to jak oczekiwać od niego kontroli nad czymkolwiek innym? Liderzy, którzy tracą panowanie nad sobą, tracą także szacunek. Ale równocześnie nieokazanie żadnego śladu gniewu, smutku, czy frustracji sprawiłoby, że przywódca wydawałby się wypruty z emocji – jak robot. Ludzie nie podążają za robotami.

Liderzy musza być skromni, ale nie pasywni, cisi, ale nie milczący. Muszą odznaczać się pokorą i umieć kontrolować swoje ego oraz słuchać innych. Muszą przyznawać się do błędów i porażek, przyjmować je i znajdować sposób, by już się nie powtórzyły. Ale przywódca też musi umieć mówić, kiedy trzeba. Musi być w stanie wstawić się za zespołem i z respektem kwestionować decyzje, rozkaz, czy sugestię, które mogą negatywnie wpłynąć na sukces misji.

Najlepsi liderzy rozumieją motywację członków zespołów i ich znają – znają ich życie i rodziny. Ale przywódca nie może się przywiązać do członka zespołu, tak żeby stał się ważniejszy niż inny członek i ważniejszy, niż sama misja. Liderzy nie mogą być na tyle blisko z podwładnymi, by oddział zapomniał, kto dowodzi.

Dobry przywódca nie chełpi się, ani nie przechwala swoją pozycją. Koncentracja na detalach tylko po to, aby pokazać i wzmocnić swój autorytet w zespole, jest oznaką słabego i niedoświadczonego przywództwa, któremu brakuje pewności siebie. Przywódcy muszą zyskać respekt i udowodnić, że są godni, pokazać swoimi czynami, że zaopiekują się zespołem, i że mają na względzie jego długoterminowy interes oraz dobro. W tym sensie lider musi codziennie udowadniać wszystko od nowa.

Liderem się rodzisz, czy dopiero się stajesz?

Oczywiście niektórzy rodzą się z cechami liderów, takimi jak charyzma, elokwencja, spryt, decyzyjny umysł, zdolność akceptacji ryzyka, kiedy inni mogą się zawahać, lub umiejętność zachowania spokoju w chaotycznych sytuacjach, gdy odczuwa się dużą presję. Inni mogą nie posiadać tych cech od urodzenia. Ale dzięki chęci do nauki, pokornemu nastawieniu wobec konstruktywnej krytyki, która może służyć poprawie, dzięki dyscyplinie, praktyce i szkoleniu nawet ci mniej naturalni liderzy mogą przerodzić się w skutecznych dowódców. Ci zaś, którzy są obdarzeni talentem, nie dadzą sobie rady jako liderzy, jeżeli nie będą wystarczająco pokorni, aby przyznawać się do porażek, rozumieć, że nie wiedzą jeszcze wszystkiego, szukać porady, uczyć się i ciągle rozwijać.

Decyzje przywódcze są wyzwaniem i wymagają praktyki. Nie każda decyzja będzie dobra, każdy lider popełnia błędy. Grunt to otwartość na rozwój.

Ty też możesz być liderem!

Jeśli to, co robisz, inspiruje innych do tego, by marzyć, uczyć się, robić więcej i stać się kimś lepszym, jesteś liderem.

JOHN QUINCY ADAMS

6 PREZYDENT USA

Na podstawie książki: „Ekstremalne przywództwo. Elitarne taktyki NAVY SEALS w zarządzaniu. ” Jocko Willink, Leif Babin